CZYTELNIA MOFFINA

MENEDŻEROWIE JUTRA

O Menedżerach Jutra Gerard Lefranc z Thales Group

Gerard Lefranc - inżynier elektroniki i oprogramowania. Ma wieloletnie doświadczenie w pracy w Thales Group na różnorodnych stanowiskach. Obecnie odpowiada za rządzanie polityką zatrudniania osób niepełnosprawnych w tej międzynarodowej firmie. Reprezentował przedsiębiorców w inicjatywie francuskiego rządu mającej na celu wsparcie uczniów i studentów w znalezieniu zatrudnienia. Był przewodniczącym komisji normalizacji, która stworzyła francuskie przepisy (AFNOR) dotyczące włączania osób niepełnosprawnych do organizacji. Jest także kierownikiem projektów Thales dotyczących rozwoju narzędzi technologicznych dla osób niepełnosprawnych.

Wywiad z Gerardem Lefrancem, dyrektorem Mission Insertion, działu zajmującego się problematyką niepełnosprawności w firmie Thales.

Ireneusz Białek: Czym zajmuje się firma Thales?

Gerard Lefranc: Zasadnicze obszary działalności firmy to systemy obronne, systemy dla lotnictwa cywilnego i wojskowego, satelity i radary, a także systemy zarządzające ruchem kolejowym. Firma zatrudnia ok. 35 tysięcy pracowników we Francji i drugie tyle na całym świecie.

Od kiedy pracujesz w firmie i czym się zajmowałeś przed objęciem funkcji dyrektora Mission Insertion?
W Thales Group pracuję już 37 lat. Swoją karierę w firmie rozpocząłem jako inżynier i kierowałem zespołem rozwijającym oprogramowanie do systemów obronnych. Robiłem to przez 15 lat, a następnie przeszedłem do działu personalnego, gdzie kierowałem trzema centrami zajmującymi się sprawami pracowniczymi i socjalnymi. Miałem wtedy sporo kontaktów ze związkami zawodowymi. Następnie pracowałem w dziale zakupów, gdzie byłem odpowiedzialny za racjonalizację liczby dostawców firmy i redukcje kosztów z tym związanych. Później zajmowałem się prawami autorskimi i patentami, zwłaszcza w obszarze oprogramowania i wreszcie dyrektor działu personalnego zaproponował mi pokierowanie Mission Insertion, jednostką utworzoną w siedzibie głównej Thales Group i zajmującą się problematyką niepełnosprawności. Nasza firma bardzo wcześnie tę tematykę podjęła, bo już w 1992 r., a w 2002 r. powstała Mission Insertion, której kierownictwo objąłem dwa lata później.

Dlaczego zainteresowałeś się niepełnosprawnością?
Chciałem wrócić do działu personalnego i zająć się czymś nowym, a niepełnosprawność była takim właśnie obszarem w firmie. Wówczas we Francji powstało surowe prawo dotyczące zatrudniania osób niepełnosprawnych. Każde przedsiębiorstwo musi zatrudnić przynajmniej 6% niepełnosprawnych pracowników i jeśli tego nie zrobi, płaci ogromne kary na rzecz Agefiph1. Jest jednak możliwość zatrzymania tych funduszy w firmie, jeśli służą one rozwojowi polityki zatrudniania osób niepełnosprawnych w przyszłości. Mój dział zagospodarowuje takie właśnie środki finansowe.

Podobne zasady zatrudniania osób niepełnosprawnych obowiązują w Polsce, choć kary za niezatrudnianie są o wiele niższe i nie ma możliwości zatrzymania środków finansowych w firmie. Czy wasza polityka dotycząca niepełnosprawności obejmuje też inne kraje, np. Polskę?
Nie. Każdy oddział Thales Group w innym kraju niż Francja prowadzi swoją politykę w tym obszarze, ale ja chciałbym osiągnąć jakiś stopień jednorodności, bo większość pracowników firmy jest zatrudniona w krajach Unii Europejskiej. Dlatego pomimo różnych systemów krajowych w obszarze niepełnosprawności, np. we Francji i w Polsce, można się odnieść do zapisów prawa europejskiego lub dokumentów przyjętych przez Unię Europejską, np. Konwencji ONZ o Prawach Osób Niepełnosprawnych. Na razie jednak w Mission Insertion zajmujemy się zwiększeniem zatrudnienia osób niepełnosprawnych na terenie Francji i jednym z podstawowych narzędzi do osiągnięcia tego celu jest współpraca z uczelniami.

Jak ta współpraca wygląda w praktyce?
80% pracowników firmy to inżynierowie i technicy, dlatego współpracujemy głównie z uczelniami, które kształcą inżynierów Inwestujemy w programy oferujące studentom możliwości pogłębiania swoich kwalifikacji zawodowych oraz w programy mające na celu zminimalizowanie ograniczeń wynikających z niepełnosprawności np. za pomocą nowoczesnych technologii. Mamy zawarte umowy z uczelniami i przeznaczamy na takie programy znaczne środki finansowe, ale jest to opłacalne dla obu stron. Przede wszystkim korzystają z tego studenci. Działania te są bardzo szerokie i chcemy włączać w życie firmy wszystkie osoby, niezależnie od rodzaju i stopnia niepełnosprawności. Tak będzie wyglądał
„Thales jutra", który będzie firmą włączającą, a nie wykluczającą, stawiającą na potencjał pracownika, a nie skupiającą się na jego ograniczeniach, które przecież w dużym stopniu da się wyeliminować np. za pomocą odpowiednich technologii. To kwestia wiedzy i świadomości osób podejmujących w firmie decyzje personalne. Thales chce być firmą społecznie odpowiedzialną i nie boi się żadnych wyzwań z tym związanych. Wiemy na przykład, że rośnie liczba studentów mających problemy psychiczne. Współpracujemy z Uniwersytetem Piotra i Marii Curie w tym zakresie, aby wspierać studentów w ich przygotowaniu do zawodu, co w przyszłości sprawi, że będą mogli u nas pracować.

Dlaczego wiele firm myli społeczną odpowiedzialność biznesu z działaniami o charakterze filantropijnym, szczególnie w obszarze niepełnosprawności?
Nie znają rzeczywistych potrzeb osób niepełnosprawnych i obawiają się ich jako pracowników. To kwestia braku wiedzy i świadomości wśród menedżerów. Filantropia jest pewną tradycją od czasów średniowiecznych i to idzie nam łatwiej. Społeczna odpowiedzialność to idea bardziej wymagająca i obligująca do codziennego uczenia się, pogłębiania świadomości i inwestowania w ludzi, w tym wypadku w osoby niepełnosprawne, na zasadzie efektu długofalowego. Wtedy można liczyć na zysk — wytworzenie się potencjału. Filantropia natomiast to szlachetne, ale jednak dzielenie się własnym zyskiem z innymi, a nie wspólne działanie. Innymi słowy, bogaci ludzie często dzielą się swoimi pieniędzmi z osobami nie-pełnosprawnymi, ale czy na co dzień interesują się, jak te osoby funkcjonują? Społeczna odpowiedzialność polega na zapoznaniu się z funkcjonowaniem takich osób, zebraniu rzetelnej wiedzy i wykorzystaniu swojego potencjału we współpracy z osobą niepełnosprawną, aby stworzyć takie miejsce pracy, żeby ta osoba sama na siebie zarobiła, przynosząc przy okazji zysk i satysfakcję pracodawcy.
Społeczna odpowiedzialność to zatem idea ambitna, wymagająca poświęcenia więcej czasu, ale przynosząca większy zysk niż działania filantropijne. I nie zapominajmy, że w perspektywie społecznej odpowiedzialności osoba niepełnosprawna staje się podmiotem, a w ujęciu filantropijnym pozostaje biernym biorcą pomocy. Świat się kompletnie zmienił od czasów średniowiecza i społeczna odpowiedzialność znacznie bardziej przystaje do obecnej rzeczywistości niż filantropia. Jeśli ktoś cię prosi o rybę, naucz go, jak rybę złowić zamiast mu ją dawać. Używając tej metafory, uczelnie i firmy powinny uczyć osoby niepełnosprawne, jak mają łowić rybę. To jest istotą współpracy Thales Group i uczelni partnerskich.

W Polsce filantropia też ma długą tradycję. Jak przekonać osoby decyzyjne o większym pożytku płynącym z działań odpowiedzialnych społecznie?
To się bierze z edukacji i pogłębiania świadomości. Rola szkoły jest tu fundamentalna. Gdy ja chodziłem do szkoły, to nie było w niej osób niepełnosprawnych, a teraz są. Szkoła, uczelnia, a potem firma — te wszystkie instytucje powinny wziąć część odpowiedzialności za obszar niepełnosprawności jako sprawę społeczną, taką samą jak kwestia niedyskryminacji kobiet, ludzi o innym pochodzeniu czy osób starszych. Budowa takiej kultury podejścia do tych problemów to wspólna sprawa całego społeczeństwa. Nam w Thales Group zależy na tym, aby młody inżynier przychodząc do nas do pracy wiedział, że firma wdraża politykę niedyskryminacji. Działanie rodzi działanie. Każdy może spojrzeć na nasz przykład i uruchomić swoją własną aktywność, także w Polsce.

Właśnie, co mogą zrobić razem uczelnie i firmy na rzecz odpowiedzialności społecznej?
Przede wszystkim działać dobrze na swoich polach odpowiedzialności. Rolą uczelni jest dobre kształcenie przyszłych pracowników i kształtowanie społeczeństwa obywatelskiego, a rolą przedsiębiorstw jest tworzenie miejsc pracy zapewniających sukces firmie, a jej pracownikom komfortowe życie w tym społeczeństwie. Interesem obu stron jest natomiast przygotowanie lepszego społeczeństwa i tu się pojawia obszar do ścisłej współpracy. Ludzie wykształceni na uczelni przychodzą do firmy, na przykład naszej i obejmują stanowiska kierownicze. Jeśli mają świadomość niepełnosprawności, stawiają na potencjał i różnorodność, stają się „menedżerami jutra". Takich „menedżerów jutra" musimy wykształcić i zatrudnić, żeby tworzyć lepsze społeczeństwo. „Menedżerowie jutra" będą szybko zmieniać Europę i świat.

Wiele osób pyta mnie o porozumienie pomiędzy Thales Group, Uniwersytetem Piotra i Marii Curie a Uniwersytetem Jagiellońskim. Powtarza się pytanie o korzyści firmy ze współpracy z polską uczelnią. Jak zatem postrzegasz te korzyści?
Wcześniej zawarliśmy umowę z UPMC i stąd dowiedziałem się o współpracy pomiędzy UPMC a UJ w ramach projektu DARE 2. Doświadczenia, jakie zebraliście w tym projekcie przy opracowywaniu programu szkolenia dla menedżerów zwiększającego ich wiedzę o niepełnosprawności są z punktu widzenia mojej pracy bardzo interesujące. Chciałbym je wykorzystać do pogłębiania wiedzy o osobach niepełnosprawnych w Thales Group. Poza tym jesteśmy firmą międzynarodową i wasi studenci mogą być naszymi pracownikami w przyszłości, mogą też stać się kiedyś „menedżerami jutra". Chciałbym też, aby wszyscy w Polsce wiedzieli, że Thales to firma, która robi nie tylko dobre interesy z waszym krajem, ale jest to firma o określonych i jasnych zasadach działania w zakresie odpowiedzialności społecznej.

A co byś chciał powiedzieć innym firmom, może też tym mniejszym, a także organizacjom i pojedynczym osobom interesującym się odpowiedzialnością społeczną?
Chciałbym, aby na różne sposoby mówili o tym, co robią i dzielili się dobrymi praktykami w tym obszarze. To rozszerzy krąg osób i instytucji chcących podejmować działania odpowiedzialne społecznie, może nawet wytworzy zdrową konkurencję. To będzie dobre dla wszystkich. Ważne jest prawo, przepisy i duża polityka, ale konkretne działania mogą i powinny odbywać się na każdym poziomie, także tym lokalnym — to jest bardzo istotne. O tych lokalnych działaniach trzeba mówić, prezentować ich rezultaty na różnych konferencjach. W ten sposób więcej ludzi się o nich dowie, a także pojawi się szansa na współpracę z innymi, którzy coś podobnego robią, na jakieś wspólne przedsięwzięcia, a to już tworzy okazję do przeprowadzenia jakiejś większej zmiany społecznej.

Dziękuję za rozmowę.


„Biuletyn Biura ds. Osób Niepełnosprawnych Uniwersytetu Jagiellońskiego”, nr 4/2011, Kraków 2011.

--
Agefiph — francuski odpowiednik polskiego Państwowego Funduszu Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych. Organizacja ta gromadzi środki pochodzące z kar dla przedsiębiorców niezatrudniających osób niepełnosprawnych. Ma uprawnienia do zawierania kontraktu z pracodawcą, który chce zatrzymać te środki w ramach firmy i przeznaczyć je na cele ściśle związane ze zwiększaniem zatrudnienia osób niepełnosprawnych w danym przedsiębiorstwie. W Polsce natomiast nie istnieje możliwość zatrzymania tych funduszy w firmie (przyp. red.).

Na górę

COPYRIGHT © 2013-2017 MOFFIN. | Realizacja: SWgroup CMS | Sitemap